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Le management bienveillant est-il vraiment plus efficace ?

Bonnes pratiques, Vidéos

Le management bienveillant est à la mode depuis quelques années, il s’agirait du meilleur levier pour obtenir l’engagement des collaborateurs. Pourtant il reste rarement mis en place. Alors pourquoi et qu’est-ce qui fait qu’une petite voix nous susurre que les remontrances sont plus efficaces que les encouragements ? 

Le management bienveillant,
un comportement peu intuitif

Même si au fond de vous, vous pensez que les encouragements sont importants et souvent préférables aux blâmes, on arrive pas toujours à réagir avec sagesse en cas de contre performance. Si notre enfant nous rapporte une note inhabituellement basse, on va avoir du mal à réagir en lui disant que “ce n’est qu’une petite sortie de route et ça ira mieux la prochaine fois”. 

On va plutôt réagir en rouspétant à base de “si tu ne me ramènes pas une meilleure note la prochaine fois, le Père-Noël ne va pas passer”. Et d’ailleurs si ce résultat est anormalement bas, la note suivante est systématiquement toujours meilleure. Au contraire, en cas de performance exceptionnelle et suite à des félicitations, le résultat suivant est quand à lui, plutôt moins bon.
Assez logiquement on pourrait en conclure que féliciter ça ne sert à rien, seuls les menaces et punitions sont efficaces et par conséquent douter de l’utilité de manager avec bienveillance.

Daniel Kanheman est un psychologue prix Nobel d’économie en 2002, spécialiste des biais cognitifs. Alors qu’il intervient auprès d’instructeurs de vol de l’armée israélienne où il leur enseigne que pour promouvoir l’apprentissage des compétences les compliments sont plus efficaces que les sermons, il est pris à parti par l’un d’eux.
Il raconte :

“Lorsque j’ai terminé mon discours enthousiaste, l’un des instructeurs les plus chevronnés de l’auditoire a levé la main et a prononcé son propre court discours, qui a commencé par admettre que le renforcement positif pourrait être bon pour les oiseaux, mais il a ensuite nié qu’il était optimal pour les cadets de vol. Il a dit : ” J’ai souvent fait l’éloge des cadets de l’air pour l’exécution propre d’une manœuvre de voltige, et en général, lorsqu’ils essaient à nouveau, ils font pire. D’un autre côté, j’ai souvent crié sur les cadets pour mauvaise exécution, et en général ils font mieux la prochaine fois. Ne nous dites pas que le renforcement et la punition ne marchent pas, parce que c’est le contraire.”

Plein de répartie, Kahneman leur propose alors une expérience, chaque instructeur doit se mettre de dos et viser une cible avec deux pièces de monnaie.
Évidemment, ceux qui avait eu un premier très bon résultat on vu leur deuxième essai être bien plus mauvais et vice-versa.
Kanheman leur expliquant alors qu’ils venaient d’expérimenter la régression vers la moyenne.

Le biais de la regression vers la moyenne

La “régression vers la moyenne” ou “regression toward the mean” est un phénomène statistiques théorisé par Sir Francis Galton. Il désigne le fait que toute valeur particulièrement élevée ou basse est suivie par une valeur plus proche de la moyenne. 

Une des illustrations les plus parlantes est la suivante : on part du principe qu’un enfant est souvent au moins aussi grand que son père voir le dépasse et toujours plus que sa mère, encore plus si les deux parents sont exceptionnellement grands. Si cette règle se vérifie régulièrement, elle ne peut pourtant pas être absolue et linéaire sinon, nous serions rapidement tous des géants.

Pour résumer : parce que le long terme est plus difficile à se représenter, nous sous-estimons souvent la part de chance ou de contexte dans un résultat exceptionnel, les scores extrêmes ont tendance à devenir moins extrême la fois suivante. Dans un sens ou dans l’autre.
On retrouve ce phénomène dans les variations de la bourse, des crypto-monnaies ou même dans le fait que sur une saison ou une compétition, certains joueurs ou équipes parviennent à un résultat absolument incroyable avant de retomber dans leurs standards la fois suivante.

Au travail lorsque l’on passe complètement à côté d’un projet et que l’on se fait réprimander, notre prochaine performance se rapprochera de toute façon de notre niveau moyen. Cela apparaîtra donc comme une amélioration.
A l’inverse lorsque l’on se trouve dans une situation où le résultat est bien supérieur à la moyenne et que l’on nous félicite, le prochain résultat tendra aussi à revenir au niveau moyen ; mais ce changement sera perçu comme une détérioration et on pensera que puisque qu’on vous a félicité vous avez fait moins d’efforts et que c’est bien la “preuve” qu’il vaut mieux critiquer que faire l’éloge.

 Féliciter ne suffit pas, il faut expliquer pourquoi

Pour lutter contre ce phénomène et surtout lutter contre nos habitudes et raccourcis psychologiques, il faut avoir conscience que le facteur chance n’est jamais nul et surtout ne pas baser son jugement sur de petits échantillons. Si vous le faîtes, vous aurez l’impression de ne pas avancer, de faire des touts petits pas et surtout de ne pas comprendre ce qui améliore ou détériore les résultats. 

Ce qui compte réellement dans la performance d’un individu ou d’un groupe c’est sa progression générale. Mesurer d’une semaine à l’autre ou d’un mois à l’autre peut être une indication mais ne vous permet pas de juger. Leurs résultats doivent être étudiés sur une plus longue période et afin d’en déduire une tendance plus générale et c’est cette moyenne qui vous permettra d’effectuer des ajustements. D’où l’importance de fixer des objectifs à différentes échelles qui permettront de mesurer cette progression.

Mais alors, peut-être me direz-vous que dans ce cas les éloges et les réprimandes ne changent rien et que, par conséquent, il n’est pas plus utile de féliciter et qu’on peut laisser tomber la reconnaissance et le management bienveillant.
En fait, les encouragements ne valent effectivement pas par eux seuls. Dire “Bravo” ou “Super” ça ne change effectivement pas grand chose… Sauf quand on le justifie…
Si elle font du bien à l’égo, les félicitations servent surtout à valider des comportements, à encourager et à comprendre ce que l’on attend de nous. C’est ce retour d’informations renforcé par le sentiment de satisfaction et de justice qui fonctionne. Dire bravo sans expliquer pourquoi ça ne vaut effectivement pas grand chose. Mais féliciter en expliquant ce qui vous a rendu fier ou ce qui pour vous doit être continué donnera toujours des résultats.

Mais ça, on en reparle bientôt.

Qu’est-ce que le management bienveillant pour vous ?

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